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INVERNESS fue fundada en 2013

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  • Fecha: Martes, 24 Marzo 2020

INVERNESS fue fundada en 2013 para satisfacer una necesidad creciente de servicios financieros que pudiesen competir en calidad con las Big Four pero que al mismo tiempo ofreciesen unos honorarios atractivos para las pequeñas y medianas empresas de nuestro país. Dos jóvenes emprendedores con más de veinte años de experiencia cada uno en Corporate Finance se unieron para servir a una incipiente cartera de clientes que no ha parado de crecer desde entonces. Los servicios iniciales se centraron en proyectos de due-diligence, peritación y reestructuración de deuda.

INVERNESS se enorgullece de dar la bienvenida a Antonio Revuelta que se une para dirigir la práctica de Business Support. Antonio es un ejecutivo que acumula 20 años de experiencia profesional y se define como “apasionado por el multiculturalismo, la diversidad y los negocios internacionales”. Durante sus diez primeros años de carrera ha trabajado como auditor externo e interno, notablemente para KPMG con quien disfrutó de una rotación de dos años en Estados Unidos y para diferentes multinacionales cotizadas todas ellas en Bolsa. Sus proyectos le llevaron a desempeñar su actividad en países tan diversos como Austria, Eslovenia, Polonia, Alemania, Rusia, Ucrania, Rumanía, Bulgaria, Turquía, los Emiratos Árabes Unidos, la India y Pakistán.

“Luego decidí evolucionar a roles más ejecutivos. Era el momento de dejar de hacer preguntas a los que llevaban el negocio y asumir la responsabilidad de llevarlo yo mismo, pasar a ser uno de ellos. El mayor desafío era transmitir a mis colaboradores una filosofía de trabajo basada en el análisis del riesgo. La auditoría como cantera profesional te hace interiorizar cierta habilidad para buscar un equilibrio entre el tiempo disponible para ejecutar las tareas y el impacto final, hay que asignar prioridades. Los procesos contables cada vez están más automatizados, se ejecutan con menos personal y los calendarios están más ajustados. Si tienes que asegurar que la información financiera llegue a los inversores antes que la de tus competidores, tienes un equipo reducido de personas y éstos están además en distintas ciudades, tienes necesariamente que evaluar riesgos y aplicar cierto pragmatismo en tus decisiones. Y tu equipo tiene que seguirte. Siempre intento transmitir una filosofía de control preventivo más que de corrección reactiva. Es ahí donde cobran más valor los profesionales experimentados, con dominio de la tecnología y gran capacidad de comunicación”.

Antonio tomó directamente el control de las filiales del Grupo Ericsson establecidas en Francia, una holding, una sociedad de servicios de ingeniería y la última y más grande con casi 300 millones de euros de facturación, volcada en la modernización de las redes de los operadores telefónicos. “Se trataba de transitar desde unos equipos contables locales migrando las actividades hacia los Centros de Servicios Compartidos del Grupo en Madrid, Manila y Beijing. Este cambio se acompañó de una política de comunicación muy activa, todos los meses tenía que informar al Comité de Empresa de mis avances, por ejemplo. Los sindicalistas franceses todos sabemos que son muy reivindicativos, pero también están muy formados y se toman muy en serio su labor como representantes de los trabajadores. Informar al Ministerio de Trabajo no hubiese sido mucho más. La Administración francesa es muy receptiva y se interesa mucho por la actividad de las multinacionales extranjeras en suelo francés, el Banco de Francia o el Ministerio de Innovación y Tecnología eran otros de los organismos con los que discutíamos regularmente de nuestros avances”, aclara Antonio.

Antonio tomó directamente el control de las filiales del Grupo Ericsson establecidas en Francia, una holding, una sociedad de servicios de ingeniería y la última y más grande con casi 250 millones de euros de facturación, volcada en la modernización de las redes de los operadores telefónicos. “Se trataba de transitar desde unos equipos contables locales migrando las actividades hacia los Centros de Servicios Compartidos del Grupo en Madrid, Manila y Beijing. Este cambio se acompañó de una política de comunicación muy activa, todos los meses tenía que informar al Comité de Empresa de mis avances, por ejemplo. Todos sabemos que los sindicalistas franceses son muy reivindicativos, pero también están muy formados y se toman muy en serio su labor como representantes de los trabajadores. Informar al Ministerio de Trabajo no hubiese sido mucho más difícil. La Administración francesa es muy receptiva y se interesa mucho por la actividad de las multinacionales extranjeras en suelo francés, el Banco de Francia o el Ministerio de Innovación y Tecnología eran otros de los organismos con los que discutíamos regularmente de nuestros avances”, aclara Antonio.

Desde esa perspectiva única, Antonio ha entrado para liderar un equipo multidisciplinar de profesionales de la Gestión del Cambio (Change Management), despliegue de Centros de Servicios Compartidos (CCS), implantación de ERPs, EREs, reestructuración de deuda, mediación y arbitraje. Actuará como CFO a tiempo parcial o interino, compatibilizando esta actividad con otras que ya desarrolla. Tiene probada experiencia en reducción del coste fiscal, gestión de subvenciones en I+D, recuperación del IVA, reporting financiero, consolidación, mejora de la tesorería y operatividad en países con restricciones monetarias, precios de transferencia, auditoría, cumplimiento del marco SOX, US GAAP, IFRS y otros entornos contables locales, relación con los reguladores de los mercados de valores (SEC & CNMV).

“Más por coincidencia que siguiendo un plan establecido” dice, Antonio lleva los últimos diez años trabajando para empresas de ingeniería. “El mayor desafío es el reconocimiento del ingreso y la valoración de la obra en curso. Desde que en Enero de 2018 se aplica la NIIF 15 la norma contable es clara y tajante, pero se trata de hacerla comprensible para los equipos de venta que negocian con el cliente y para los operativos que son los que ejecutan el contrato”, comenta Antonio. “Básicamente, vendemos talento y conocimientos tecnológicos, los “empaquetamos” en proyectos que no suelen durar menos de 18 meses. Adicionalmente, puedes añadir material o software de terceros o el tuyo propio, pero el proyecto gira en torno a las horas de trabajo de nuestros técnicos. El reconocimiento de la venta, es decir, el que podamos contabilizar un ingreso para la compañía o no, se deriva de nuestra capacidad para cumplir nuestras obligaciones con el cliente, transmitirle el control de nuestros entregables y también el riesgo, por supuesto”

INVERNESS se fundó para hacer fácil lo difícil y simplificar lo complejo.

La labor del financiero tiene que ser muy pedagógica y de auténtico colaborador ya que para los ingenieros y “Project Managers” el vector temporal prioritario es el de la vida del proyecto, que poco o nada puede asemejarse con el de los cierres contables, que son mensuales, trimestrales y anual. Cada cronograma evoluciona independientemente el uno del otro y es esencial crear un vínculo entro los dos. Luego entra en escena el presupuesto de venta de los equipos comerciales, a los que se evalúa por la cantidad de venta que generan en cada período y como se aproxima ésta al presupuesto que comunicaron a principios de año.”

“El cumplimiento de la normativa contable, la operativa técnica del proyecto y el presupuesto de venta son los tres vectores que tenemos que hacer confluir. Un proyecto se convierte así en un vector tridimensional:

• El despliegue operativo, o más bien, en que emplean los ingenieros las horas trabajadas desde la fase de diseño de la solución que vendemos al cliente, a la última hora imputada al seguimiento de la calidad y a la asistencia técnica, que pueden formar parte de la garantía que ofrecemos al cliente.
• El resultado, es decir, la venta generada menos los gastos incurridos, o el nivel de cumplimiento de mis obligaciones contractuales, menos el coste de las horas de trabajo necesarias para cumplir con esas obligaciones. Una buena planificación debería permitir que el resultado fuese estable y predecible a lo largo de la vida del proyecto.
• La tesorería: es el aire necesario para mantener con vida a la sociedad. Y si bien esto es fácil de entender, a la hora de redactar los contratos no se tiene siempre en cuenta. Sabemos que tenemos que pagar a nuestros empleados todos los meses, pero no es fácil embarcar a los equipos de venta en esa necesidad.
Además, hay una tendencia a pensar que la cifra de negocios proviene de la facturación cuando que lo primordial de una factura es que genera tesorería. Puedes facturar y quizás no cumples ninguna de las condiciones necesarias para reconocer un ingreso, o al revés, puedes haber generado casi toda la venta correspondiente al contrato pero tu cliente no te ha dejado facturar una sola hora. Es en circunstancias como esa cuando el Dtr Financiero debe exponer la necesidad de seguir un correcto reconocimiento de la venta y ofrecer soluciones de gestión de caja que minimicen el coste financiero de los proyectos.” expone Antonio.

“En un escenario óptimo, el cliente te concederá un anticipo a cuenta de futuros trabajos, pero esto no siempre es factible, ya que los presupuestos de inversión y capacidad de subcontratación de trabajos de ingeniería fluctúan mucho y muchas veces las decisiones se toman lejos de la planta en la que se trabaja. Es por ello esencial tejer una red de contactos dentro del cliente que te permita conocer como se van a contabilizar los servicios que prestamos, cuando se abren las oportunidades de inversión y como nos posicionamos frente a nuestros competidores. Hay que saber a que puerta llamar e identificar donde reside la verdadera necesidad y, aunque ese es un trabajo de los equipos comerciales, la Dirección Financiera debe acompañar durante el proceso de contratación.”

INVERNESS tiene sobrada experiencia en en implantar procesos de gestión de la información que ayudan a convergir los tres parámetros desarrollados.

“La ecuación puede añadir variables, tales como avales bancarios, contratos en divisas diferentes al euro, restricciones en la repatriación de beneficios impuestos por autoridades monetarias, clausulas INCOTERM, mercancía en consignación y, como no emergencias sanitarias inesperadas”, completa Antonio.

INVERNESS aporta los conocimientos y herramientas necesarias para ayudarle a gestionar estas circunstancias satisfactoriamente.

 

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